8月8日，中联律师事务所全国管理委员会主席韩德云做客“律新V品会客厅”，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，共同探讨中联新机制的运营管理结构和品牌建设思考。

以下为对话内容

韩律师放弃了有26年历史的重庆索通律师事务所创始人身份，成为中联律师事务所全国管理委员会主席、重庆办公室执行合伙人，这个新身份带来了哪些新变化和新感受？

韩德云

很多朋友曾在私下问我，索通在重庆的发展整体非常不错，各项业绩指标长期排在前三名，为何去年突然说放弃就放弃、说转换就转换了呢？

就如我在1995年放弃大学老师身份、下海创办律所一样，今天放弃一个知名的地方律所品牌，和其他来自全国的优秀合伙人一起创办“中联”这个崭新的全国律所品牌，对我而言都是在开启一次新的创业，我的心情与20多年前创办索通时差不多。

之所以这么做，其实并不突然。一是因为中国合伙制律所经过近30年的发展，正面临一些全新的挑战。其中最大的挑战就是律所品牌的发展应该地方化还是全国化，这需要律所主动选择应对。尤其是在最近十几年规模大所的品牌全国化逐渐成为一种趋势的情况下，这种选择应对更显迫切。二是因为90年代创业的律所几乎都面临新老交替的问题。对早先地方律所的创始人而言，如果地方律所无论规模再大、做得再好，未来都可能会被全国品牌律所取代，那么我们该如何向年轻一代交班？是等律所做不下去了再考虑转换，还是要年轻一代在守旧中传承发展？也许最好的做法就是顺应趋势、主动出击，在品牌转换中为年轻一代开创更大、更广阔的平台。所以，我和索通其他创始人都选择了这样一个崭新的身份，主动做了一次迎接趋势、拥抱未来的转型。这次转型既是为了我们自己，也是为了年轻一代，因为未来毕竟是年轻人的。尽管已经转换了一年多，但此刻你问我的内心感受，我觉得仍可以用“兴奋”两个字来表达。

果然创新创业能让人和组织焕发新活力！中联律师事务所是国内首家在联盟发展基础上形成的新品牌，提出的“N+1”品牌经营模式与联盟的品牌运营方式有何异同？官宣后的这半年多来，这种独特的模式在发展过程中取得了哪些成效？遇到了怎样的挑战？

韩德云

大家知道，中联的前身是中世律所联盟。作为第一家国际大所与国内精英律所共同发起的律所联盟，中世律所联盟成立于2007年，2021年10月因为中联的诞生而终止。早在联盟创立初期，有志于律所联合发展的联盟创始人以及一批国内外优秀律师就坚定地认为联盟应该走紧密发展的道路。即使后来选择了半紧密的发展模式，也始终未曾忘记要走向更紧密的联合发展。毕竟联盟本身并不是一个经营实体，采取的律所+联盟“1+1”双品牌合作方式也只是通过联盟为各地律所提供一种品牌增值服务而已。今天中联选择的“N+1”模式把原来各地成型的律所品牌进行了转化，大家都在放弃原来地方品牌的基础上，以共创、共建、共享的方式打造一个崭新的全国品牌，真正实现了一个品牌下的紧密型发展。

在一个品牌下运营分布全国各地的律所，需要融合更多元的价值要素，也必须构建一个更加紧密融洽的一体化管理平台。只有这样，转化为中联品牌的各地方律所的竞争力才会更强、发展前景才会更好。

为此，我们仔细研究了全国性规模大所近年来的发展路径，发现他们大致相同，基本可以归纳为“1+N”模式。即先有一个较大且对市场有引领能力的总所，再通过总所到各地设立分所，向各地输出品牌，实现规模化发展。而关于中联的“N+1”模式，我们在品牌创立前没有“总所”，法律意义上的“总所”和各地分所几乎同时设立，在未来相当长的一段时间内可能也没有足以带动分所发展的总所。我们把多个地方的律所同时整体转换为一个品牌下的机构，这样一方面，能把原来在联盟框架下合作积累的一些经验和传统继承下来；另一方面，按照法律法规对全国性律所的要求，在“总所”中建设一个极具包容性的管理总部，同时又尽可能尊重和保留各地律所差异化发展的特色与业绩。因此，“兼容并包、和而不同”就是我们希望这种模式对全国性律所运营路径作出的一种新探索和尝试。

我们早在酝酿中联时就提出了“10千20”的官宣亮相计划，即开业就成为在全国拥有10个办公室、1000名执业律师、人数排名位列全国前20的规模所。经过一年多的筹备，去年10月，中联在上海顺利官宣亮相，圆满实现了这个目标。客观来看，仅从速度上说，中联能够在这么短的时间内构建这样一个规模，而且能够在东部、中部、西部地区做到比较均衡的分布，非常不容易。目前，中联已获审批和正在审批中的分所数量达到20家，执业律师达到1200余人，合伙人超过300人，已经超过了原计划的全国规模化初期指标。

在这个过程中，我觉得有三个因素非常重要：

第一，有早先合作的相应基础。原来的中世律所联盟各地成员所有最长达14年的合作往来历史，这是今天中联各地合伙人能够较快形成共识、走到一起的重要原因。

第二，得到了主管机关的大力支持。这里尤其感谢上海司法行政系统对我们的大力支持，上海各级司法部门在各方面都给予了我们非常开放、温馨和便捷的帮助。

第三，初步探索并走出了一条独特的分所转换设立路径，即采取整体吸收合并的方式转换，让原来成建制的地方所可以将所有人、财、物和业绩较为顺畅地一次性全部转入中联品牌。

这当中，主管机关的支持是最重要的。可以这样说，中联无论是在上海还是在各地已开设的分所，都离不开司法行政机关的大力支持。我想，这就是中联目前能顺利实现官宣亮相目标的三个重要因素。

至于挑战，我认为也有三个：

第一，成建制的地方所转换为主设立分所有其好处，但也有非常困难的一面。老所转新所，尤其是百人以上的区域规模大所，需要其合伙人（尤其是老一代合伙人）有强大的自我变革意识和动力，及对未来发展趋势的一致预见和判断。否则说易行难，很难启动。

第二，各地对全国品牌所发展趋势的认识和认同程度不同。尤其是今天我们看到的全国性品牌，基本都集中选择落地在北京和上海，这使得个别希望保护本地优秀品牌的主管部门不太情愿主动采取开放态度。因此，我们在个别省市还需要非常耐心地与主管部门沟通、说服，才能得到理解。

第三，当下各地的法律服务市场中已有很多全国规模大所，随着大所之间的竞争加剧，要在短期内快速做成一个既有规模又有品质的新品牌，的确面临很多不确定性。尤其从去年开始，叠加了经济下行带来的行业增速放缓，压力愈来愈大，这也给新品牌的内部整合和磨合带来了更大的困难。

听韩律师这么一说，我感到中联在规模化道路上的快速发展的确难能可贵、来之不易。那么，中联下一步继续实施规模化目标的路径和措施有哪些？

韩德云

中联的全国规模化路径十分清晰，我们有三个关键词——“统一市场”“整体战略”和“一体化平台”。这三个关键词代表了中联全国规模化发展的路径和措施选择。

首先，“统一市场”是指我们需要统一布局一个全国规模化市场。中国法律服务市场是一个潜力无比的巨大市场，但这个市场实际上是由若干区域市场组成，由此形成了差异化明显和特色鲜明的区域特征，以及不同区域市场之间严重不均衡发展的现状。基于上述认识，我们对“N+1”的“N”进行了一些限制。中联作为全国品牌所，原则上将按照省（直辖市、自治区）级行政单元来划分不同的区域市场，尊重区域市场的特点和相对独立性，尽量避免和减少区域内的利益冲突。我们在一个区域市场中只设立一个一级分所性质的办公室，而区域内的二级分所则由该办公室来决定设立和运营。我们为全国统一市场总体布局的目标是最多打造30个左右的办公室，争取把每个办公室做大、做强、做好，并早日成为所在区域内的头部律所。

其次，实施“整体战略”。对所有市场主体而言，战略成功是最大的成功，战略失败是最大的失败。我们为中联制定了一个为期十年的品牌发展整体战略，包括最近两年做什么、未来三至五年做什么、在可预见的中远期未来又做什么。我们不仅有总目标，也尽可能清晰地描绘前景，更尽可能谋划确定不同战略实施阶段的小目标和措施。在确定打造更多区域头部律所这一总的战略目标的同时，我们也明确坚持和保证规模与品质同步提升的方向。我们认为，整体战略目标和阶段策略的清晰明确，加上执行措施的坚定有力，才是打造一个既有规模又有品质的全国品牌大所的关键。说到做大，最忌讳的就是好大喜功、散兵游勇，我们要尽力避免想到哪里走到哪里、走到哪里做到哪里。

最后，建立一个“一体化平台”。我们充分认识到全国法律服务市场差异化、不均衡发展的特点和现状，所以我们若要实现从差异化走向一体化、从不均衡走向共同发展，务必针对不同发展阶段和不同区域市场需求，以差异化发展为动力，做好各地“统一”与“自主”的事权区分，尤其注意把握好共同发展的节奏。一体化平台的建立不是一步到位的，我们不能简单地理解“一体化”，以为一体化就是一致化、齐步走；更不能简单地冒进行动，以为全国品牌就是把区域差异化消除掉。我们必须尊重和针对各地市场不均衡发展的现实和实际情况，确定我们的全国一体化进程，把握好共同发展的节奏。

中联总分所的品牌一体化进程如何推进？据闻中联正在进行“模范办公室”建设，所谓“模范”指什么？具体表现在哪些方面？目前进展如何？

韩德云

对我们而言，中联品牌的一体化进程中最重要的就是管理机制的一体化。我们注意到，现有的全国大所都是“1+N”模式下的总所主导分所发展模式。其中，多数提成制律所虽然也在采取管理一体化措施，但各地分所机制依然松散，差异巨大；公司制律所的全国一体化程度可能天生较高，但在各地的规模竞争力不均衡，而且在全国规模化发展中遭遇了很多无法面对和适应差异化发展的瓶颈。对新生的中联而言，由于我们的“N+1”模式并非总所主导分所发展的模式，我们始终在考虑，要在推动一体化的过程中找到并建立我们自己对“一体化”的全面理解和有效运作的组织构架。“N+1”模式中的中联没有实际运行的“总所”，也无法围绕“总所”来主导各地办公室的运营。因为中联现有的各地分所不是由“总所”开设，而是由各地原中世律所联盟的地方所转换而来；包括我们在法律上的“总所”——上海中联律师事务所，在我们内部也是作为一个办公室（一级分所）来运营的。我们清醒地看到，平行化结构的优势与短板并存。一方面，这种模式便于各地办公室充分自主发挥各自的特色和特长；另一方面，中联若不能建立起合规而有效的组织架构来推动各地办公室管理机制的一体化，就容易在聚合优势力量的同时无法有效发挥优势的作用。我们要在各地办公室的平行结构上打造一个总部，通过这个总部，以“总所”的名义来实现对中联全国事务的共同决策、共同管理和品牌共享。因此，能否打造出一个能带动和推动全国一体化进程的总部机构而不是一个总所，是“N+1”模式走下去的关键。如果各地在架构上完全平行，而又没有一个强有力的、具有全国管理功能的总部机构，那这个一体化可能就完全无法开展。这样势必导致“一地不强，多地不强，大家都不强”的窘境，也无法成为一个可持续发展的模式。

所以，中联的品牌运营路径和策略是：一个品牌，分类管理；区域自治，全国协同；多元共享，一体化运营。按照这个设计，中联设立了一个负责全国一体化运营的管理机构，即中联全国管理总部。目前，这个管理总部有4个决策和执行机构，并下设了全国运营服务中心作为中联全国的运营平台。运营服务中心承担全国协同管理服务的功能，具体跟进落实全国管理总部的所有决策决定。中联希望通过这样一个“全国管理总部+运营中心”的组织架构，来指导、协调、推动和促进全国各地办公室的运营管理和发展。

“模范办公室”项目是中联全国管理总部正在进行的一个律所指导性管理机制范本。这个范本通过收集吸纳各地办公室优秀管理特色、借鉴全国大所成功经验，并围绕中联战略目标来实现全国协同管理。推出这个项目的本意，是在尊重各地差异化发展的基础上，确立一套符合中联实际的全国一体化管理标准。在推动执行这些标准方面，我们的工作节奏是首先要促进各地管理理念和机制“趋同”，然后在“趋同”的基础上逐步走向“一致”，既不搞盲目的“一刀切”，也不搞脱离实际的概念“一体化”。现在这个项目已基本完成了对全国各地办公室的管理专项调研，争取在年内形成一个范本框架，再用一年左右的时间完成各地按“模范办公室”标准进行管理机制调整完善的工作。“模范办公室”项目完成以后，将有利于全国管理总部更好地指导各地办公室通过分类管理方式，施行一套既尊重差异化发展，又能促进品牌共享的律所运营管理体系。

在项目的具体实施过程中，我们的工作目的非常明确，就是从推进各地办公室管理机制趋同出发，就是为了让各地办公室充分开放，相互借鉴、取长补短，尽快朝着区域头部律所的目标迈进。为此，我们非常注重对各地办公室的各种管理做法进行收集比对和分类分析，尽可能找出对区域市场发展具有普遍指导意义的某种规律性的东西。当然，中国法律服务市场的区域差异之大，一旦具体深入进去真的超出想象。比如，东部市场有共性，中部、西部市场也有共性，但不能说在东部市场行得通的东西就一定是最好的，也不能说中部、西部市场的一些做法就必定是落后的。对我而言，推进这个项目让我受益匪浅，并且更深刻地感到，全国大所的规模化发展没有一成不变的套路，对任何路径的简单照搬、模仿和攀比可能都是盲目的，任何所谓的模式一旦定型，就意味着过时和落后。

我认为，未来法律市场的竞争主要是大所之间的竞争，更主要体现在管理机制上的竞争，即看谁能通过完善管理机制，最终在区域市场实现规模与品质同步发展。中国今天的全国律所品牌发展，优势在管理机制，瓶颈也在管理机制。最后究竟谁能发展得更大、更好，完全取决于管理机制的突破。

律所管理的突破确实要实事求是、兼容并包，中联的文化中也把“包容”放在了第一位。如何理解中联“包容、合作、进取、开放”“成为中国律所创新发展的探索者和实践者”“成就伙伴事业、让法律予人尊严”等事业理念？中联如何将这些理念落地实施？

韩德云

首先，中联事业理念的产生，是我们参与中联品牌创造的这一批创始合伙人，尤其是70后、80后的年轻人，非常在乎并推动的。让我很感动的是，在这批年轻人的坚持下，我们花了很多时间来讨论中联的理念，探讨我们要实现一个怎样的办所目标。这个目标并非多少人数规模、多少创收的指标，而是希望能够凝聚和激励一代又一代律师长期坚守乃至为之终生奋斗的价值观。

这些价值观既包括“包容、合作、进取、开放”这些当年我们在联盟合作期间倡导的价值导向，也包括我们最新达成并提出的“成为中国律所创新发展的探索者和实践者”“成就伙伴事业、让法律予人尊严”等价值取向，我们把这些事业理念视为比规模、创收、发展更重要的精神财富。

至于落实所有理念的最好方式，我觉得就是行动。比如“成就伙伴事业”怎么实现？就是在各种行动中，大家都能展现出中联律师相互协同、无私支持的利他主义精神。对于一家全国大所而言，最好的行动不是业务合作，不是共同办案，而是基于同一种价值导向的文化活动，我们需要一波又一波的集体文化活动来承载和展现我们的事业理念。比如，中联成都办公室的前身——四川矩衡的小伙伴们多年坚持在阿坝藏族羌族自治州的一个小学做公益活动。去年底，中联刚一官宣成立，这个活动即成为中联全国各地集体参与的公益项目。各地的青年律师纷纷参与公益募捐，并派出代表在大雪封山之际，长途跋涉去学校送温暖。这虽然只是一个小小的公益献爱心活动，但确实把中联律师的价值观以及对事业理念的追求落实到了行动中。接下来，我相信，践行价值观的最好体现仍然是创新开展更多的活动。在一个中联品牌下，全国各地不断开展丰富多彩的文化活动，将在更大范围内展示中联律师相互支撑、相互支持、共创未来的精神风貌。

中联的品牌建设战略和品牌特色是怎样的？您认为律所品牌建设有哪些关键点？文化建设对律所管理运营和品牌传播起到怎样的作用？

韩德云

中联的品牌特色其实是在原中世律所联盟比较成功运行的基础上传承、转换和不断创新而来的。具体而言，就是充分尊重和发挥各地的区域优势，利用全国一体化品牌的平台通道，帮助大家成为区域头部律所，同时把各地办公室的优秀业绩和好的做法迅速糅合到中联的品牌建设当中，从而不断夯实出一个“包容、合作、进取、开放”的中联品牌形象。

律所品牌建设是一个外延广泛的概念，涵盖了管理机制、市场营销、业务拓展、知识管理，也包括人才培训、行业引领能力塑造等，不同阶段的大所面临着不同的品牌建设重点。以我个人的经历体会，我认为，很多刚从法学院毕业的学生直接做执业律师其实存在很大的能力差距。如何规范而又快速地提高他们的能力，避免人才断代，是今天全国律所的规模化发展面临的最大挑战。一家品牌大所只有建立起多层次且富有实效的培训机制，才能源源不断地培养出一代又一代的优秀律师。另外，律所品牌建设的最直观部分总是体现在文化建设，尤其是文化活动组织上。现在很多律所的管理总体比较松散，法律服务市场不成熟，律师和律所的挂靠机制普遍，让律师行业存在很大的随意性和流动性。因此，文化建设是巩固律师凝聚力的重要载体。不要小看一个又一个小小的篮球赛或趣味活动，每一个活动都代表着律所的一分活力，代表着律所品牌对律师的号召力和凝聚力。

中联的中台建设有何特色？如何保障总所的高质量行政、运营、品牌机制和服务在各地办公室落地执行？

韩德云

“中台”的概念在互联网企业用得比较多，我觉得用在律所管理上可能很时髦，但并没有那么准确。在提成制律所中，律师团队的挂靠制决定了团队是一个单独的作战单元。无论是律所的中台也好，后台也罢，关键看律所能给律师团队提供多少有价值的辅助支撑。而律所能给律师团队提供多少辅助支撑，受制于律所与律师团队的基本分配机制，受制于法律市场本身发展的不成熟度。就中联而言，中联是通过全国管理总部+全国运营服务中心来承载“总所”功能的，全国运营服务中心是我们的全国一体化运营平台。同时，我们的各地办公室也都设有运营服务中心，负责各区域市场包括二级分所设立和管理在内的事务，具体包括行政人事、品牌宣传、市场营销、OA管理、律师培训和文化活动等的组织运营。大量的律所事务和活动都属于区域性事务，将由各地办公室的运营机构和专兼职运营人员根据各区域市场的特点去组织开展。

中联全国一体化平台的功能是在“N+1”模式下，集中保证对全国性事务的决定执行和对各地办公室运营工作的指导协调。全国性事务由全国总部管理机构决定，比如管理机制一体化的标准和流程，制定利冲处理、品牌营销的相关规则，以及以信息共享为主的知识管理标准和流程等。中联全国运营服务中心不属于任何一个办公室，人员不一定要多，但一定要有良好的理念、优秀的执行力，能够站在全国高度，统筹协调对各地办公室的运营服务。现阶段，我们对全国运营服务中心的建设仍处于磨合探索之中。对我们而言，把各地的运营机构逐步整合起来，把全国性事务的决定逐步落实下去，推动实现全国性资源的融合调度，并非一朝一夕可见成效。循序渐进，逐步增进全国一体化管理的内涵，尽量减少各地办公室在律所管理中走的弯路，让现有加入中联品牌的各地办公室做到存量不减、增量有加，是我们最应该做到的。

近期，上海中联（兰州）律师事务所正式获批设立并执业。在缩小东、西部法律服务市场差距，推动全国法律服务均衡发展的过程中，中联如何看待中、西部法律服务市场的潜力？未来在助力区域发展中有哪些规划？

韩德云

客观上看，由于区域经济发展不均衡，我认为，东、中、西部法律服务发展的不均衡性不仅是当前的现状，还将是长期存在的现实。最近，我们看到全国品牌所因为各种原因在中、西部开的分所较多，这个现象或许是一个好的开端，但并不当然缩小东部和中、西部法律服务市场的差距。区域市场的差异化发展是我们必须重视又重视的主要市场特征。引领法律服务的主要市场还是在东部，比如证券和资本市场业务愈来愈集中到东部律所，而这些业务的引领者又主要集中到了少数律所。但是，我们在中、西部也看到，有些专业律师团队仍然是这个领域的佼佼者，比如我们刚刚成立的中联兰州办公室。

展望区域法律服务市场的差异化发展，我们还需要更长远的眼光。比如法律服务的主要领域就是诉讼代理，而在法院四级职能改革完成后，大量的一般诉讼案件在中级法院便终审了。所以对于区域市场的诉讼需求而言，这些需求不仅将始终存在，而且还将继续大量增加。中、西部法律服务市场原来的空白点多、发展潜力大、门槛相对较低，当中、西部经济发展起来后，法律市场的发展还会更快地提速扩展。中联的“N+1”模式在全国布局的过程中，不仅特别注重市场区域化和差异化发展的特点，而且更希望通过建设更多区域头部律所的方式，用全国一体化发展的合力，把东、中、西部的区域市场一并做好、做实。

目前，我们在中、西部布局时，不仅仅考虑如何争取用好差异化本身带来的动力，更在谋划从满足大片区市场差异化发展的需求出发，推出更多更有效的趋同发展措施，从而务实地推动我们在全国一体化发展的进程。

中联各地办公室中有很多都是原来的当地精品强所。放弃原有品牌、转换中联的新品牌后，各地律所原有的专业优势如何更好地发挥？业务如何协同？

韩德云

专业服务是法律服务之本。我们希望按照分类管理原则，包括市场分类、律师分类、业务分类，来做好、做实我们的各地办公室，深入拓展好各个区域市场。我们不会在同一个区域市场设立两个办公室，同一区域市场内的二级分所将由各地办公室决定设立和管理，力求最大限度减少内部利冲和竞争。中联保持全国一个市场由若干个区域市场组成的统一性，保持各地办公室以专业发展为龙头，稳步推进当地市场综合发展的布局，并大力引导他们做好以分类管理为主的管理机制调整完善。

以我自己这么多年对行业和律所发展的观察，我认为，中国律所发展得好和不好、能否实现专业化的关键，主要还是看有没有做好分类管理。现在很多律师接到什么业务就做什么业务，混合型个体经营的律所是肯定无法实现专业化的。中联希望帮助各地办公室逐步做好分类管理下的专业分类分工，实现一定程度的接办分离和内部合作交换。对中联全国管理总部而言，未来在帮助各地办公室做好、做实区域市场的同时，逐步推动全国跨区域市场的业务合作交换、打造全国范围内的新型业务拓展空间、做好全国范围内的业务协同支持，也是一件需要尽快启动和加快着力的工作。

您如何看待现在国内和国际的律所、律师评价标准？

韩德云

律所实行合伙制改革后就是一个市场主体，执业律师提供法律服务的最终属性也是一种市场服务。最终，市场主体运营得如何、律师服务得如何，不是律师、律所自己能说了算的，也不全是主管机关可以决定的，而始终应该交由市场来评价和评判。

中国律所的市场化进程与国际接轨还不到30年。从国际上的经验来看，第三方评价不仅很重要，而且是必要的。就像银行贷款有信用评级，信用评级需要并产生了第三方信用评级机构一样。按照律师行业的发展规律，国际上的这些评价方式和经验不仅有其合理性，更有一些规律性的东西，比如指标体系的设计，值得我们借鉴。不能简单地否定国外评价机构对律所、律师的评级、评价。

中国法律市场化发展到今天，我们不仅需要国内评价体系、评价机构、评价标准的出台，也需要更多对整个法律服务市场提供培训、信息服务等的第三方机构。律所作为市场主体，需要更多元、更开放的评价机构和评价体系，让更多当事人在选择执业律师时有多种选择、判断媒介和标准，这在客观上有助于提高整个行业的专业服务水平和品质。

作为律师界唯一一位履职20年的全国人大代表，您积极履职建言，提出立法建议上百件，其中很多在全国都有影响。您觉得律师作为法律人参政议政，最终要实现什么价值？

韩德云

现在行业里有两种观点，一种认为行业的黄金发展期已暂告一段落，另一种则认为行业的长期发展应该没有问题。您如何看待当前律师业的前景、机遇和挑战？

韩德云

律师行业正在发生前所未有的重大变化。我担任重庆律协负责人多年，平时也特别留心观察全国律师行业的变化、各地律所管理的变化，甚至律师业务类型和操作方式的变化。我有这么三点感受：

第一，从今年开始，已延续两年多的疫情对行业的影响已经明显显现。在此背景下，新律师从业规模又正以超乎寻常的速度扩张。为此，我们应该客观、理性地看待这种扩张的两面性，做好相应的调整准备。

第二，律师行业的人均创收和总创收增速开始放缓，乃至下降，这将为行业的未来带来一些新的矛盾和更多不确定性。与此同时，律所的全国规模化发展程度前所未有，大所更大，小所更小。对于大所，尤其是全国大所而言，怎样面对区域差异去实现全国一体化运营？怎样在满足现行法规的情况下实现真正的合伙制管理？需要更多严肃的思考和行动。

第三，法律服务的形式变化对行业监管提出了新要求，律所管理不规范矛盾依然突出，一些前所未有的新挑战不断出现。比如，律所参与招投标时，“价低者中”愈来愈被接受；而新兴科技、大数据使用、网络营销等给行业持续带来的刺激又将如何影响行业未来的发展？这些都值得我们继续关注。

总的来看，我认为在这些挑战面前，行业前景依然值得期待。每当想到任何发展都是机遇和挑战并存时，我们就对未来更加充满信心。

感谢韩律师的精彩分享，对中联的发展和创新给大家进行了细致的解读。再次表达对韩律师和中联创业团队的钦佩，相信韩律师凭借自身多年对行业的观察和深度思考，可以带领中联探索出一套更好的制度体系，让更多律师在这个平台上绽放自己的才华。

韩德云

韩德云律师现担任中联律师事务所全国管理委员会主席。1978年至1982年西南政法学院师资班哲学专业本科毕业，后在美国洛杉矶加州大学法学院获研究生学历，1995年发起创办西部第一家以留学生为主的律师事务所“重庆索通律师事务所”，并于2021年通过吸收合并成立中联律师事务所重庆办公室。韩德云律师系国务院特殊津贴专家，曾任重庆市律师协会会长（2011-2019），是中国律师界唯一一位履职20年的现任全国人大代表（第十届、第十一届、第十二届、第十三届全国人大代表），目前还担任重庆市新的社会阶层专业人士联合会会长 。